【帮企团队】企业经营真是一门百科全书，不管大小，五脏俱全,都讲究的是销研产供以及服务之间的协同。

营销关系到企业上下上百口饭碗，一刻也不能松懈；研发关系到产品技术竞争力和未来市场发展空间，生产是家里大内总管，一旦顶不住，全部掉链子，另外还有成本、质量、服务、回款、库存、安全、环保......

千头万绪，真是剪不断理还乱。

每一个创业者，每一个经营者没有不希望自己的企业健健康康，长命百岁、千岁，成为老字号，成为基业长青的企业。

可是怎样才能成为基业长青的企业呢？

笔者研究了一直或有潜力成为基业长青的企业，譬如丰田、迪士尼、IBM、宝洁、波音、诺基亚、惠普、微软、通用电气、苹果、华为等，也许有晚节不保的，但也是原先的价值观没有继续坚持或执行走样了。

现以为以下原则是一个企业是否健康的标准，并且是走向基业长青的保证。

• 1/4 第一原则是否有群策群力、鼓励全员改善 的制度和氛围

为什么这一条是第一原则，因为它关系到人心和员工工作的精神状态，它决定了了企业上下员工每天心里秉持着上级要我干还是我自己主动要干的心态，这一点对于企业极其重要。

中国企业管理体系和经验师从欧美，尤其美国，典型的科层制管理，组织架构层级众多。

若组织设置或管理不好，这种企业内部会只有两种人：管理者和被管理者。

1980年，杰克·韦尔奇担任通用电气CEO时，整个通用电气上下有15层级，员工办事风格拖沓，组织官僚风气弥漫，企业内部壁垒林立，有纵向壁垒--层级墙、横向壁垒--部门墙、外部壁垒--客户墙、供应商墙，当时的通用电气可谓大而弥僵。

1、纵向壁垒--层级墙的危害

科层制等级森严，由于崇尚精英管理，上级就代表着正确和睿智，不允许下级反对、创新和任何发挥，所以上级领导以发号施令为天职。

下级呢，也许以前其中有个别人、个别场合提出一些意见和建议，但被上级斥责或驳回后，也渐渐失去了性气，大家面面相觑后便达成了默契，按部就班照着做呗，也乐个清闲，即使错也与我无关。

领导高坐云端，从不去现场一线，或是坐在会议室里听一帮中层汇报来获取一些间接性的信息，但这些都是经过过滤的---在很大程度上受到汇报人的个人主观因素所影响，事后再不贴近现场检查、跟踪，一件事执行的怎么样完全取决于汇报者的口才了。

如果这时候企业领导再错误地进行表扬，那整个企业上上下下将弥漫着一股假大空的投机、堕落氛围，对整个企业文化和真正干事创业的员工将造成极大伤害，人才流失、经营混乱将不可避免。2009年破产前的通用汽车就是层级墙现象的典型。

2、横向壁垒--部门墙的危害

金字塔组织最大的问题就是“部门墙”，就是相互协同配合问题。

一个企业，研发、销售、生产、采购、工程等职能分工明确，应该可以做到各负其责，其实不然，每一个部门就如同一座座独立的“筒仓”，外立面光不溜秋直插云霄。

营销部门不与制造部门沟通，研发部门不与营销部门沟通，研发部门不与工程部门沟通......，各自老死不相往来，部门墙就是这样起来了。

即使有的企业刚开始做得比较好的，但每个部门的角色是随着时间、客户、文化、领导等变迁而变化，不可能穷尽所有可能情况下的职责划分，必然会出现“交叉职责”。

交叉职责由于没有划分清楚，谁来承担成为各个部门展示“斗法”的才能，企业的规矩一般是“第一次做了这件事，就等于认领了这项工作”。

为了避免这种飞来“横祸”，交叉职责的双方都开始往后退，引经据典极力撇清与“这项工作”的关系，并把别人的责任“坐实”。

如果该企业没有客观公正的第三方或高层强力评判或制止，企业内部就会各自为政，成为一盘散沙，协同就成为了妄想。这种墙在国内企业比较普遍。

3、外部壁垒--客户墙、供应商墙的危害

这种企业一般唯我独尊，要么是不会倒闭的垄断企业，要么是自我膨胀且不知天高地厚即将倒闭企业。

目前任何行业产业链条很长，分工很细，不可能一个企业既没有上游--供应商，也没有下游--客户，一家企业不可能上下通吃。

在某些行业存在一些独家垄断企业，由于位置特殊，对于上游供应商他是甲方，对于下游客户他由于全国独此二、三家别无他选，他又是甲方，在这种情形下企业若不清醒自知，只能害了它。

不是僵大就是弱大，因为一算起人均利润率、人均效率、库存周转率等与“率”有关的核算，就硬不起来了，只能在国内混混，出了国门则会被打的满地找牙。

还有一种企业就是盲目自大的企业，这种企业上下原先可能会有较强的客户意识，但是随着企业经营状况较好时，领导在下面员工的糖衣炮弹下，可能会渐渐变得飘飘然，员工鞍前马后将领导服侍好，领导也乐的照顾身边这些近臣，各取所需。

客户的声音已经根本听不进去也没有时间听，以为企业发展的好是自己的功劳，不知道钱是谁给的。

供应商，平时口头上的合作伙伴，早就丢到九霄云外了，这种企业，必死无疑。

有“三墙”的企业死气沉沉，无“三墙”的企业一定是人人平等，没有等级之分，广开言路，如丰田的改善建议制度；如后来韦尔奇的“群策群力”及 “无边界”运动。

国内有一家企业对这“三墙”的危害一直保持高度警惕，目前也是应对的最好的，它就是华为。

华为破解纵向墙是让听得见炮声的人呼唤炮火，要求后方总部成为支援力量。

破解横向墙是鼓励各部门对待友邻要有败则拼死相救、胜则举杯相庆的胸怀。

破解外部墙坚持客户第一，始终把客户需求作为华为一切工作的原动力，必须屁股对着领导，脸要始终对着客户，谁反过来一律降职、撤职，因为唯一给我们钱的只有客户。

华为对待供应商有深淘滩、低作堰的号召，深淘滩就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。

企业倒闭不外乎两个原因，一是远离客户，二是远离供应商，因为一个企业的问题基本上在外边两头，内部往往容易被蒙蔽。

• 2/4 第二原则是薪酬是否向有绩效的奋斗者倾斜，不唯学历和资历

大家也许对此很是不屑，认为这也太物质了，小瞧人了，人生在于理想和追求。

不好意思，市场经济时代，在职场你的价值就是用金钱来衡量的，薪酬少，说明你的价值低，也许你很有才，不好意思，在这个企业、在这个岗位、在当时你只值这个价。

高考也不一定衡量出所有人的才干，但在这种模式下，分数就是衡量你学业水平的标尺，没有办法，至于你的其他能力，那只能在其他场合去验证了。

高能力、高付出、高薪酬这在西方职业经理人制度下再正常不过了，大公司CEO动辄几百万、上千万美元薪酬，有的甚至上亿，董事会给的很冷静，CEO拿的也很坦然，这也是是劳资双方签订合作协议的一项主要条款，双方一点也不马虎。

薪酬制度在国内是一个大麻烦，鲜有做得好的。

这其中有三种形势

一是光是讲精神鼓励，学习雷锋，最好不要钱只干活。

也不知老板起初开公司是抱着什么目的，以人推己，他要求别人奉献，不要钱最好，那他自己也应该早就是这样的人了，他自己不想赚钱，那他开公司干什么来哉，企业存在目的不就是赚取利润吗？

因为这种企业即使赚钱也不会多发，分明是他揣着聪明装糊涂，不是磊落之人，干不成大事业，他还不知道这是他企业壮大不了的主要原因。

二是发钱讲究论资排辈，学历、工龄、职称，就是不讲实绩。

这个还算有点原则和规则，起码还能明示于人。

这种薪酬体系一般多存在于政府机关、事业单位以及国企之中。

工作波澜不兴，日子过得四平八稳，没什么大事，也出不了什么大问题，一切按部就班，从多少年就传下来的光荣传统，也好，大家一团和气，俗话说和气生财嘛。进入这个体系，一个字“熬”呗。

三是发钱倾向于会耍嘴皮子的、会做PPT的、会溜须拍马的，裙带、派系明显，弄得乌烟瘴气。

这个就比较严重了，民营企业倒也算了，因为人家折腾的是自己的钱袋子。

“干活干不过做PPT的”，新东方员工2019年会节目上吐槽，老板俞敏洪奖励其12万元，于此可见，即使民营老板如今也受不了了。

但是对于国家所有制企业，给没有能力的人发高薪，有实绩的人发低薪，造成能人消极工作甚至流失，那么这种情形下企业能发展的好吗。

国有资产不仅不能保值增值，相反，企业越做越亏，规模越做越小，用不好听的说，属于典型的国有资产流失。

目前国内分钱分的最好的就是华为，它的薪酬水平在全球都是可以拿得出手的，钱发的够多，好像也没亏损倒闭，倒是越来越兴旺。

其薪酬分配明确提出不唯学历、职称和工龄，坚决以奋斗绩效为本。

所以才有新学生进入华为一周之后的学历失效，社会成熟人才一周后的职称失效，华为认为这些都是惰性因素，是历史，不具有激励性。

华为强调各尽所能、按劳分配、多劳多得，末尾淘汰。

任正非说过，小资有小资的薪酬，奋斗者有奋斗者的薪酬和地位。

福特汽车创始人亨利·福特对此曾说过：如果你想永远做个雇员，那么下班的铃声响了，你可以暂时忘掉手中的工作；如果你想继续前进，去开创一番事业，那么铃声仅仅是你开始思考的号角。

这也许是对小资和奋斗者最好的诠释。

马斯洛把人类需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，前三项需要金钱支撑，我们必须尊重这个法则。

我们的员工不是不食人间烟火的异类或金刚，他们需要吃饭还贷，需要给子女更好的教育，需要给家人过上体面的生活，员工有自己寻找物质利益和精神利益的权利。

别忘了我们整个中国还处于社会主义初级阶段，绝大数人还奋斗在温饱阶层。

市场里本来就没有温情，企业归根到底就是赚取利润，赚钱，本质上就要用钱和非物质手段共同去驱动人，别整那些没用的口号和标语，即使要,起码也是在满足前三种需求之后的。

钱最能体现一个人的价值，尤其西方职业经理人，钱怎么用，或放在家中不用，扔掉，做慈善，那是人家的事；给不给，给多少，人家可是认为你对他能力的认可程度。

• 3/4 第三原则是按科学管理套路做事，不依靠救火英雄

这方面很有必要说说华为的例子。华为当下很火，华为现在在外人看来，简直完美无缺。

诸多企业都把华为作为学习的标杆，有的企业甚至提出要成为某某领域的华为。

学习华为没有错，但以为学习华为的当下，不如先好好理解华为的过去，学习华为，不是学习其当下各种靓丽的结果，而是学过程，学习其成长路径，学习其背后看不见的东西。

孰知，华为光鲜的背后，实际上有诉不完的辛酸史。用华为董事长孙亚芳回复一位政府领导的话说，华为创业三十年概括四个字就是“欲哭无泪”！

初创时民营企业的困难，产品质量问题频出，思科的专利诉讼阻击，2000年IT网络泡沫破裂，2000年中国电信拟进行“南北分拆”，全年三大运营商几无新投资建设，美国等西方国家的市场封锁，等等，哪一样不是灭顶之灾。

华为只能断臂求生，2001年将华为电气公司卖给美国艾默生，2007年向3com公司出售H3C公司51%股权，损失十几亿接受客户退货……。

实际上，任正非也不是什么都顺，他也是不停地学习，不停地自我否定，所以，才有了1997年发出向美国人民学习的号召。

从1998年开始，才有了华为一系列向世界顶尖企业和咨询机构学习活动的展开，华为是真学，是削足适履的学，是血淋淋的学。

1997年以来，华为发展迅速，各项成绩虽然喜人，但任正非清醒地意识到，这点业绩都是靠员工白加黑、5加2牺牲大量个人休息时间苦干出来的，是在别人喝咖啡的时间干出来的。

当时华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务，……,全都是外行，虽然企业上下一腔热血，但掩盖不了它幼稚的本质。

任正非显然看到了内部粗犷的发展模式：产品线越来越多，研发效率、产品质量和响应速度问题很多，销售额虽然连年增长，但是产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM、爱立信的六分之一到三分之一。

华为曾经耗费5亿元对全网100万块程控交换机板卡进行整改，光传输和VPN系统因研发疏忽，客户大面积退货造成十几亿元的损失，大量服务人员在外，利润都交给了航空公司和酒店。

任正非意识到技术、产品、人才不是企业的核心竞争力，只是核心技能，企业核心竞争力是管理。

企业发展到今天这个规模，必须借助科学的管理体系，从强人治理转变到制度治理。

1997年12月，任正非一行赴美国访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普公司，受益匪浅，访问团队把自己关在硅谷的一家小旅馆内，三天没有出门，认真消化访问笔记。

回到国内伊始，一篇《我们向美国人民学习什么》立即引起内部大讨论，向先进企业学习成为当时任正非意欲统一的思想方向。

要学就学最好的、最正宗的，1996年，华为邀请人民大学6位教授编制《华为基本法》，开展企业文化建设。

1997年邀请合益集团开展人力资源体系变革；1998年开始，华为花1亿美金邀请IBM帮助开展信息技术战略和规划、集成产品开发变革（IPD），随后又开展集成供应链体系设计（ISC）。

2004年邀请美世咨询公司开展组织结构设计，2007年邀请IBM、普华永道、毕马威开展集成财务体系变革，2007年邀请埃森哲开展销售管理体系变革（CRM）。

还有任职资格体系来自于英国国家职业任职资格体系，生产工艺、质量控制是德国国家技术应用研究院做的，精益生产是日本丰田做的，股权是韬睿做的……

近10年内，华为光花在管理变革上的费用就有300亿人民币之巨，仅支付给IBM的咨询费就高达十数亿美金，1998年1亿美金相当于华为2年的利润总额。

华为从来没有设定一项变革计划花多少钱，钱随事走，目的高于付出。

以IPD、ISC为核心的六大管理变革，使华为的研发、生产、营销、供应、财资、服务以及它们之间的协同关系走向了科学管理的套路上、

正确的路径必然导致正确的结果：IPD实施以后，产品研发周期缩短40%，研发费用下降50%，产品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，产品维护成本下降200%。

ISC实施以后，库存周转率提高40%，产品成本降低35%，订单履约周期缩短40%，客户满意度提高20%，等等。

从此，华为管理发生了脱胎换骨的变化，管理体系的成功变革为后面华为快速健康的发展，成为中国第一家世界级企业起到了极大的主导作用。

科学管理就是正确地去做事，追求的是效率优先，这是一个企业管理的中等层次---理性而治，最低层次则是---感觉而治。

很难想象，1996年以后假如华为没有大力引进和应用西方成熟的科学管理体系，还会有今天的华为吗？

• 4/4 第四原则是大力培育人才，业务和价值观培训必须两手都硬，打造学习型组织

21世纪，最贵的就是人才，企业之间竞争就是企业之间人才的竞争。

对于企业而言，人是第一生产力，员工是一种必须发展的资产，因为只有人能够思考、解决和改进问题，不是生产机器，尤其在当今机器人大行其道的今天。

不幸的是，在大多数企业，人力资源培养向来不是企业关注的重点，对人的要求是能够召来可用就行。

大野耐一晚年时候曾说：我痛苦地体会到一件事情，企业往往忘了培训的重要性，实际上，如果缺乏适当的培训，任何目标，不论多小，都不可能达成。

人的能力若要划出一个重要顺序，以为统一价值观、胜任力、执行力、创新力等等，管理干部还有领导力、协同力、卓越力等。

企业更看重的员工隐性素质的提升，价值观、责任心、奉献精神、业务知识、专业能力、操作技能等都与员工如影随形,这些都是需要后天培育和教习的。

可口可乐的总裁曾经有这样一句话：如果一夜之间，假设我所有的设备与厂房都被大火烧掉，我们还可以东山再起，因为拥有统一价值观和高技能的员工还在，可见员工是企业最宝贵的资产。

可口可乐每年人均培训不低于40小时，培训不仅提高了员工的技能，而且提高了员工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。

所以，开展员工培训是一笔最划算的投资。

一手要抓企业文化、领导力、质量教育、创新意识等思想、意识方面的教育。

企业经营管理必须首先获得全体员工思想、理念上的统一，尤其是管理者群体。

企业一把手必须注意团结高管们的思想意识，现在企业专业分工越来越细，术业有专攻，企业一把手必须依靠副手们管理好一方业务，形成合力。

专业业务能力先不说，如果某一位员工不能认可同一个企业的文化和经营理念，劲使的越大，破坏力反而越大，其能力再强已不能大用。

包括全员质量意识、创新意识、担当意识等，不是领导者发发号令，让员工注意质量，产品合格率必须100%，要创新，要变革等等就可以的，肯定不能成功。

企业高管们必须带头学习质量知识，接受质量教育，学习如何带头支持创新，企业质量意识不强，创新意愿不高，不能成功的最大的拦路虎就是高管们自己，因为他们的言语、行为代表了一种风向标，往往打破这种意识的就是高管自己。

理念教育会让员工明白很多事理，在工作中积极、阳光、不畏艰难挫折，重在内在素质提升。价值观是塑造公司的重要推力。

另一手要抓业务技能、经营管理、质量工具、供应链技术、精益改善、前沿技术等技术、技能方面的课程。

前面的培训若属于“道”的层面，那么这里就属于“术”了，道是告诉我们要去哪儿，而术告诉我们怎样去，重在动手能力的培养。

有不同部门内部的专业培训，也有跨部门跨岗位之间的轮岗培训，有涉及精益生产、阿米巴经营、精益6西格玛的管理手法的培训，也有新员工入职的扫盲培训等。

磨刀不误砍柴工，许多人不知道，培训也是一种生产力，因为培训给后续工作带来的生产效率提高、产品品质提升和人员一专多岗的柔性适应能力，都会以成本节省的形式反映到财务报表上。

只是到目前为止，企业一般都无法统计或不太关注而已，但，培训的作用就在那里，不以你的认识而改变。

通用电气在员工培训教育上做的是最好的，早在1956年通用电气成立了克劳顿学院，被称为“美国企业界的哈佛大学”。

作为通用电气CEO的韦尔奇，每个月要访问克劳顿学院两次，与每一个班级的学员共度一段时光。通用电气每年拿出5亿美元用于培训和学习投入的资金。

1988年，即使在通用电气成本削减阶段，韦尔奇不仅没有关闭和缩减克劳顿中心，反而投资4500美元对它进行升级改造，因为他觉得管理培训关攸公司的未来。

韦尔奇曾经说过：我们要瘦身，但不会克扣公司的智力。

韦尔奇在任20年间，他著名的“全球化”、“群策群力”、“六西格玛”、“电子商务”运动全部发端于克劳顿学院。

要想干好一项工作，尤其是重大创新、突破型工作，首先得政治思想先行。

在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，其中培训教育工作功不可没。

国内很多企业也逐渐开始重视员工培训工作，花钱请专家讲课、专门辟出培训费用预算以及送员工出去学习考察等，精力投入不小，但收效并不大。

对企业而言，培训质量至关重要，但这又是非常不容易控制的一个环节，培训组织、培训内容、培训讲师、培训对象、培训评估都是影响最终培训质量的重要因素。

这其中存在诸多误区，主要一条就是企业是否为了完成培训工作而完成，工作没有体系，最后也没有效果评估，花钱打水漂的事情就在所难免了。

以上四项原则以为是一个健康企业的入门标准，也是基业长青的保证。

但企业经营者如何能方便自辨呢，以为可以通过以下一些显性的现象和数据指标来衡量。

第二项原则用固定工资与绩效工资的比重和绩效评B的员工流失率来衡量，体现高层对员工实绩的态度和评B员工的心态---服还是不服；

第三项原则用库存周转率与同行水平比较和产品一次检验合格率几个西格玛水平来衡量，这两个指标最能体现一个企业管理的智商和实力水平，看出是在打混战还是在平静管理；

第四项原则用企业内部讲师数量、分布和高管、中层给员工授课了多长时间来衡量，万事高层自己不做一切都是空谈，数据得来也不会太麻烦。

其他就不用再看了，基本全了，做到如上且永远坚持，大概可以基业长青了吧。